Anunciantes adotam o “arroz com feijão” feito em casa

Ricardo Lessa
Para o Valor, de São Paulo


O avanço da digitalização nos negócios, com consumidores conectados à internet o tempo todo, faz com que um número crescente de anunciantes assuma funções que antes eram exclusivas das agências de publicidade. Acompanhar o que o internauta compra, pesquisa ou escreve, e rapidamente adaptar ofertas, promoções e anúncios passou a ser trabalho feito pelas “in-houses”. São estas que fazem o “arroz com feijão” dos anunciantes. 

“In-house” é o nome genérico de operações que funcionam dentro das empresas e misturam funcionários de anunciantes e agências de publicidade, ou operações totalmente independentes, sem participação das agências. 

Segundo pesquisa da agência Oliver, especializada na instalação desse modelo de operação, as “in-houses” eram adotadas por 78% dos grandes anunciantes dos Estados Unidos em 2018. Em 2008, a fatia era de 42%. 

No Brasil, embora não esteja próximo dos percentuais americanos, 6 dos 20 maiores anunciantes, segundo a pesquisa, têm “in-house” em operação. E o número vem crescendo. A Oliver na América Latina que tinha pouco mais que uma dezena de pessoas trabalhando há dois anos, hoje tem 450, 85% no Brasil, espalhados por 14 grandes anunciantes, entre eles Amil, Microsoft, Danone, Unilever e Bayer Agro. 

“A empresa hoje precisa estar em diálogo permanente com seu consumidor. Com a equipe “in-house”, ela ganha em agilidade, eficiência e transparência”, diz Raffael Mastrocola, CEO da Oliver América Latina. 

A oportunidade de expansão das “in-houses” no Brasil chamou a atenção do publicitário Marcelo Tripoli, que lançou nesta semana a Zmes (lê-se Zimes), com investimento de R$ 18 milhões dos fundadores do Boticário, da Positivo Tecnologia e da Heads Propaganda. “Não somos uma agência”, diz Tripoli, “somos uma pós- agência”. No quadro inicial da empresa, 50% dos funcionários são engenheiros. “O sentimento de insatisfação dos anunciantes com as agências tradicionais é muito grande”, diz o publicitário. 

Ele conta ter ouvido reclamações de muitos empresários, durante os últimos três anos em que trabalhou como vice-presidente na consultoria McKinsey. “Foi meu único emprego com carteira assinada em meus 20 anos de carreira”, diz ele, aos 43 de idade. A Zmes, palavra da língua eslovaca que significa mistura, é a terceira empresa que cria. As duas primeiras foram vendidas para grupos maiores. 

Tripoli e Mastrocola, que serão concorrentes, concordam que as “in- house” não são um modelo único e cada operação é diferente, montada a quatro mãos com os anunciantes. “Mistura, significado de Zmes, é o que buscamos entre a cultura do cliente e a equipe de publicidade in house”, diz Tripoli. 

Do outro lado, Mario D’Andrea, presidente da ABAP (Associação Brasileira das Agências de Publicidade), não vê ameaça do crescimento das “in-house” para as operações de criação mais tradicionais. “A grande peça publicitária, sempre vai ser criação de um criativo de uma agência”, afirma. 

“Os talentos criativos não ficam à vontade em trabalhar num galpão ao lado de caixas de embalagens”, diz D’Andrea, que começou há 30 anos na publicidade trabalhando numa “house”, como era chamada a agência criada pelo próprio anunciante e que funcionava dentro da empresa, modelo que praticamente não existe mais. 

As empresas com foco em seus produtos não sabem como administrar talentos, diz o presidente da Abap: “Um criativo não tem como ficar se reportando a um gerente de produto da empresa”. Ficou caro o modelo da “house”, por isso acabou, resume. 

D’Andrea acha que as equipes “in-house” vão ter muita rotatividade e os criativos que estão nesse tipo de operação vão querer voltar às agências. “Sempre tivemos o salário emocional, do profissional que às vezes prefere ganhar menos para estar junto com outros criativos”. Outro problema é a acomodação. Segundo D’Andrea, um profissional que fica lidando só como uma empresa acaba se acostumando com o que a empresa gosta. “A tarefa do publicitário é justamente surpreender o público e a empresa”, diz, “sem isso perde o sentido.” 

Para diminuir essa possibilidade, Daniel Jotta, diretor-geral da BETC/Havas, estimula os integrantes de suas equipes que estão instalados dentro de empresas a passarem alguns dias por semana dentro da agência, trocando ideias com os outros criativos. Ele vê como complementares os trabalhos da agência e da “in-house”. A BETC/Havas funciona como um braço da agência dentro de empresas como Reckitt- Benckiser (dona de marcas como Veja, Jontex e Naldecon), Grupo Pão de Açucar e Veloe (sociedade do Bradesco com o Banco do Brasil). 

A agência, segundo Jotta, tem informações atualizadas sobre as tendências e as práticas internacionais. No caso de seu grupo, BETC/Havas, com um clique ele pode acessar o que está acontecendo na Ásia, Europa ou Estados Unidos. “Isso não está acessível a uma ‘in- house’, que não tem qualquer ligação com uma agência de publicidade”, diz. “Sem querer menosprezar o trabalho nos outros modelos”, emenda. 

Os publicitários comparam a marca de uma empresa à boca de um funil, onde todo o processo de comunicação começa – termina com a venda do produto. A agência de Tripoli, a Zmes, tem a ambição de entregar todo o funil às empresas, incluindo a criação. Sua ideia é entregar a “in-house” pronta e funcionando, sob medida para o cliente. 

Na Oliver, o modelo é um pouco diferente. Os funcionários dentro das empresas continuam vinculados à Oliver, que pode reforçar o time ou diminuir de acordo com as necessidades. 

Durante a pandemia, a empresa conquistou a conta da Bayer Agro, um ramo bastante específico de negócios que exigia a formação de um time que passasse a entender das especificidades do setor agrícola e dos produtos da Bayer, como os agrotóxicos ou defensivos agrícolas. “Todo mundo passou a entender tudo de glifosato”, brinca Matrocola. Glifosato é uma das substâncias usadas como herbicida nas lavouras brasileiras e que provoca críticas de ambientalistas. 

Na Bayer Agro, Thiago Junqueira, que chefia a equipe de 17 pessoas do B-Lab, como é chamada a “in-house” da Oliver, todas em home-office por causa da pandemia, lembra que a anunciante trabalhava anteriormente com 12 agências e nunca ficava satisfeita com os relatórios sobre os resultados. 

A remuneração das equipes de publicidade, observa Jotta, está cada vez mais transparente. “Estamos quase no nível das consultorias e dos escritórios de advocacia”, compara. Em que a remuneração é estabelecida por homem-hora, ou horas de trabalho individuais. 

Para ele, não há como fugir atualmente das equipes “in-house”. “As coisas acontecem muito rapidamente. O anúncio de um produto que é feito pela manhã e não teve boa repercussão, pode ser mudado ao meio dia para funcionar melhor à tarde”. 

Com a tecnologia de hoje, diz, é possível avaliar praticamente na mesma hora o sucesso de uma peça publicitária: “Podemos verificar, por exemplo, se um anúncio tem mais receptividade com preço ou sem preço, ou se alguma celebridade apareceu, ela chama mais atenção que o próprio produto e não gera retorno”. 

Antigamente, lembra o publicitário referindo-se aos anos 90, as “houses”, diferentemente das “in-houses”, não tinham tecnologia digital. “A gente fazia no braço a troca dos anúncios. Se sabia que o concorrente ia baixar algum produto, refazia nossa propaganda com R$ 0,50 a menos”, recorda-se, rindo. 

Mastrocola, da Oliver, não gosta muito da comparação, mas concorda. As in house fazem o arroz com feijão, o dia-a-dia das conexões com os consumidores. “Mas tem que ser um arroz com feijão muito bem feito, bem apresentado, com todo o capricho”, diz. 

O prato gastronômico mais requintado, de um grande lançamento, uma peça mais elaborada, ficaria para a agência tradicional. D’Andrea concorda com a comparação e Jotta, da BETC-Havas, acrescenta um ponto importante: “A maior receita das agências hoje está vindo mesmo do arroz com feijão. Os investimentos nas grandes peças e eventos estão cada vez mais minguados. Tem que mesmo que caprichar no arroz com feijão, fazer muito bem feito”. 

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